Aktuelle Themen

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New GDP guidelines: looking beyond (Englisch)

Neue EU-Richtlinien zum Vertrieb medizinischer Präparate erhöhen Komplexität

2013 wurden die Richtlinien zur „Good Distribution Practice“ (GDP) medizinischer Präparate für die Anwendung bei Menschen weiter verschärft: Von nun an müssen z.B. die geforderten Lagerungsbedingungen der Medikamente auch während des Transportes eingehalten werden. Zudem gelten die neuen Anforderungen für Sauberkeit und Sicherheit auch für die Zwischenlagerung. Dies erhöht die Komplexität für alle Marktteilnehmer, bietet ihnen aber auch neue Chancen zur Differenzierung von Wettbewerbern oder zur Steigerung der Profitabilität.

Datum: Mai 2013

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Launch excellence for new medicines (Englisch)

Herausforderungen globaler Markteinführungen erfordern neuen Ansatz

Nach einigen Jahren geringer Produktivität, lieferten die F&E-Abteilungen von Pharma- und Biotechnologieunternehmen zuletzt wieder bessere Ergebnisse: So ist die Zahl der von der US-Arzneimittelzulassungsbehörde zugelassenen patentgeschützten Arzneimittel in den Jahren 2011 und 2012 wieder deutlich gestiegen. Doch die neuen Medikamente müssen anschließend auf den globalen Märkten eingeführt werden – eine Herausforderung angesichts der gestiegenen Anforderungen, die sich zudem in den meisten Ländern stark unterscheiden. Der Viewpoint zeigt, woran die Einführung bereits zugelassener Medikamente immer wieder scheitert und stellt die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Markteinführungen vor.

Datum: April 2013

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A Glint in the Eye of the Customer (Englisch)

„Wow-Effekte“ durch innovativen Kundenservice

Für Unternehmen, die nach wirklicher Einzigartigkeit in den Augen der Kunden streben, reicht die möglichst reibungslose „Customer Journey“ entlang aller Berührungspunkte des Kunden mit der Marke nicht mehr aus. Vielmehr gilt es, das Kundenbeziehungsmanagement (CEx) in höchster Qualität zu etablieren und die Kunden mit herausragendem Service zu überraschen, den wir „Wow-Effekt“ nennen. Lesen Sie mehr über unsere Methode, mit der sich solche Effekte erzielen lassen. Im Zentrum der neuen Methode steht ein Innovationsprozess im Kundenservice, der Kunden auch emotional mit Produkten oder Dienstleistungen verbindet.

Datum: März 2013

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Innovationsmanagement im EVU

Die 5 Best Practices der Top-Innovatoren

Auf Basis der Ergebnisse der 8. Globalen Innovation Excellence Studie stellt dieser Insight die Steigerung der Innovationsfähigkeit bei Energieversorgungsunternehmen in den Mittelpunkt. Vor dem Hintergrund der dringend benötigten neuen Geschäftsmodelle bei den Energieversorgern, sind für sie fünf Handlungsfelder für eine überdurchschnittliche Innovationsleistung entscheidend: Business Intelligence, Ideengenerierung, Produkt- und Serviceportfolio, Technologieportfolio und strategische Kompetenzen.

Datum: März 2013

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Lean & Agile für eine effiziente F&E

Das Konzept „Lean & Agile R&D“ kann auch in der klassischen Industrie die Schnelligkeit und Qualität der Produktentwicklung entscheidend verbessern

Entwicklungszeiten und Produktlebenszyklen werden immer weiter verkürzt und die Profitabilität von Entwicklungsprojekten erhöht. Der anhaltende Preis- und Wettbewerbsdruck lässt hier keine Atempause zu und führt eine konventionelle Produktentwicklung zunehmend an ihre Grenzen. Hinzu kommt, dass sowohl der Standardisierungs- und Modularisierungsgrad als auch der Softwareanteil stetig zunimmt. Führende Unternehmen sind dadurch heute in der Lage, ihre Produktentwicklung um geeignete Methoden und Tools aus anderen Domänen zu ergänzen und damit in neue Leistungsbereiche vorzudringen. Dieser Artikel rund um das Konzept „Lean & Agile R&D“ adressiert diese Fragen und beleuchtet die zugrundeliegenden Prinzipien.

Datum: Februar 2013

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Why invest in China now? (Englisch)

Der Weg zum Erfolg in dem schnell wachsenden Markt.

In den letzten zehn Jahren hat sich China zu einem der wichtigsten Märkte in der globalen Wirtschaft entwickelt und wurde das bevorzugte Investitionsziel für zahlreiche Unternehmen aus den traditionellen, reifen Märkten. Obwohl das Engagement in China für viele dieser Unternehmen ein wesentlicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg ist, haben zahlreiche Krisen und Entwicklungen die Weltwirtschaft in den letzten Jahren grundlegend verändert. In ihrer jüngsten Studie hat Arthur D. Little eine Umfrage durchgeführt, um die Frage zu beantworten, " Why invest in China now?". Die Studie identifiziert und analysiert die wichtigsten Trends und Erfolgsfaktoren im Hinblick auf Investitionen in China.

Datum: November 2012

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“Make IT Faster, Better, Cheaper” (Englisch)

IT Industrialization as a Performance Booster

IT-Bereiche in Unternehmen und Behörden stehen unter großem Druck. Ständige Kosteneinsparungen, stark verkürzte Time-to-Market und bessere Servicequalität sind nur eine Auswahl der hohen Erwartungen des Business an die IT. Der CIO steht vor der Herausforderung, diese widersprüchlichen Anforderungen zu erfüllen – und das mit einer heterogenen Systemlandschaft und IT-Infrastruktur. Arthur D. Little hat ein Modell für „IT Industrialization“ entwickelt, das dem CIO ermöglicht, seine IT zugleich schneller, besser und günstiger zu machen. Über verschiedene Hebel wie Standardisierung und Automatisierung können dabei nachhaltige Verbesserungen erreicht werden. Im Fokus liegt die „Industrialisierung“ der IT mit voll-automatisierten Vorgängen. Der Aufwand zum Aufbau einer solchen „Zero-Touch-Operations“ Landschaft zahlt sich aus. Durch unseren Ansatz haben wir in zahlreichen Projekten Kosteneinsparungen von bis zu 30% realisiert.

Datum: Oktober 2012

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Telco and Utility: Friend or Foe? (Englisch)

How telecommunication companies and utilities fight to capture a share in smart energy

Der Energiemarkt verändert sich. Die verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette in der Stromerzeugung, -verteilung und im Stromvertrieb werden „smart“. Die Veränderungen und die daraus entstehenden Chancen ziehen neue Marktteilnehmer an.

Telekommunikationsunternehmen (Telcos) nutzen diese Gelegenheit, ihr Produkt- und Serviceportfolio in Richtung „intelligente" Energie auszubauen. Angesichts dieser Herausforderung müssen Energieversorgungsunternehmen ihre traditionellen Geschäftsmodelle überdenken und ihre etablierte Position gegen die neuen Marktteilnehmer verteidigen. Ansonsten besteht die Gefahr zum „bloßen Stromerzeuger“ zu werden.

Wie kann ein Energieversorger vorgehen? Sollen er ein gewisses Maß an Kooperation mit den neuen Marktteilnehmern anderer Branchen anstreben? Oder soll er jede Zusammenarbeit ablehnen und die Strom-Wertschöpfungskette soweit möglich abschotten? Um auf den zukünftigen Energiemärkten wettbewerbsfähig zu bleiben, muss ein Energieversorger heute seine strategischen Optionen sorgfältig ausloten und bewerten, um zu entscheiden, welchen Weg er einschlägt.

Datum: Oktober 2012

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Offshore Wind Meets Nuclear (Englisch)

Most of the challenges in the development and procurement of offshore wind energy have been faced before- why not take a chance and have a look at lessons learned from the nuclear field?

Erfahrungen aus der & Öl und Gas-Industrie werden häufig in Offshore-Windprojekte eingebracht. Um zunehmenden zeitlichen Verzögerungen, steigenden Kosten und anderen Schwierigkeiten zu begegnen, bietet es sich an, auch einen Blick auf Erfahrungen einer anderen Branche zu werfen, die häufig als Gegenspieler der Windenergie gilt: die Kernenergie.

Die Herausforderungen in Kernkraft-Neubauprojekten werden Offshore-Eigentümern und Projektentwicklern vertraut klingen: lückenhafte Planung, fortschreitende Technologieentwicklung, falsch eingeschätzte Kompetenzen und Fähigkeiten, eine Vielzahl externer Einflüsse und Abhängigkeiten, sowie eine den Anforderungen nicht genügende Organisation.

Die Kompetenz unserer Berater, die großen Investitionsvorhaben in beiden Industriesegmenten und weiteren begleitet haben, kann helfen, damit Ihr Projekt ein Erfolg wird.

Datum: September 2012

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The Growth Accelerator - Benefit (Englisch)

Best in class companies implement targeted, impactful and replicable Growth Accelerator ini-tiatives to realize double digit growth in promising opportunity spaces

Nach Growth Accelerator Initiativen kann in der Regel durchschnittlich eine Wachstumsrate (CAGR - compound annual growth rate) von 13 Prozent verzeichnet werden.

Viele Organisationen konzentrieren ihre Bestrebungen darauf, bestehendes Geschäft auszubauen, um Zielvorgaben und Erwartungen der Aktionäre zu erfüllen. In den meisten Fällen verfolgen sie nur halbherzig Strategien, um das enorme Potenzial außerhalb ihres Kerngeschäftes mittel- und langfristig in Geschäftserfolg umzusetzen.

Arthur D. Little kann Ihnen helfen, innovative Wachstumsmöglichkeiten zu erkennen und zu realisieren. Unser Growth Accelerator Programm ist zielorientiert, nachgewiesenermaßen wirkungsvoll und replizierbar.